大家樂點止快餐

三高問題一直困擾本港餐飲業，龍頭大家樂亦不例外。羅開光接受本刊訪問時說：「我們看到首季食材價格升幅已放緩，但美國農作物失收，因此我們預期未來食材價格走勢或會波動，不過升幅則未如去年般大。租金方面，雖然上半年店舖加租幅度維持雙位數字，但零售市道放緩，租金開始有下調空間，預料未來租金升幅將可保持平穩。工資趨勢只是有增無減，因此我們已採取連串措施，例如機械自動化，期望提升分店營運效益，舒緩最低工資帶來的影響。」

開拓多種類食肆品牌

大家樂截至3月底止年度業績錄得八年來首次盈利倒退，純利下跌7.9%至4.75億元。三個核心成本合共佔收入超過70%，當中比重最大的食材升幅最大，增加15.7%至19.9億元；人力資源及租金分別增加15%及11.5%，至15.13億及6.68億元。不過，羅開光認為轉嫁成本予消費者並非解決問題的最好方法，亦不是唯一的經營策略。於是大家樂從提升營運效率及餐單更新方面著手，期望擴大客戶群，實行以量補價。

同時，又會透過增加旗下品牌種類，以提升競爭力，令市場定位更多元化，收入更穩定。例如近月在青衣，開設首家以綠化環境裝潢的薄餅店PizzaStage。另外，大家樂與台灣麵包烘焗咖啡專門店85度C，8月在港合資開設兩間麵包及咖啡專門店；另有兩間分新店快將開業。

「我們看到速食文化在港根深柢固，青少年對聚會場所需求提高。為貼近市場需要，因此集團今年將開設七間85度C合營店，目標於兩至三年內在港開設20至30間分店。預料包點及咖啡業務收益將長遠上升，我們有信心與85度C的合營店將成為大家樂未來盈利增長動力之一，今年底將耗資約2,000萬至3,000萬元為此業務設置廠房。以每間店舖投資約200萬至300萬元，連同新廠房計，我們今年為這個品牌的最高投資額5,000萬元，預料品牌未能帶來即時回報，回報期約需兩年。」

目前85度C在中、台兩地約設有670間分店。羅開光表示，除85度C外，大家樂正留意各地的食肆品牌，不排除引入日本和南韓等餐飲品牌，惟對象須與大家樂的營運理念相似、配合港人速食文化，並具備在內地發展的空間。除積極引入新品牌等開源措施外，節流亦很重要。大家樂去年分別於廣州開發區及香港大埔工業村，各興建一座中央食品物流製產中心（中央廚房）。

中央廚房採取自動化技術生產食品，取代大部分前線店舖的製作工序，冀可提升營運效率及節省成本。大埔的中央廚房現時未投入營運，明年正式投入服務後，產能足以應付200至300家店舖所需食材。此舉令集團在食物採購上收經濟效益，甚至食材跌價時，毛利率或可提升。」羅開光說。此外，中央廚房的好處還包括食物切割，除質素更有保證外，分店可減少放置處理食物的機器，既可減少資源虛耗，更可騰出空間作為零售用途。

中、港今年新增50店

香港市場佔大家樂去年度整體收入約80%；內地業務提供16.3%收入貢獻。羅開光認為，隨著內地中產人口持續增加，對優質速食餐飲及特式餐廳需求日趨殷切。有見及此，大家樂計劃積極發展內地市場，目標是內地業務盈利貢獻可媲美本港市場，成為集團另一個主要收入來源。

「目前主要集中華南及華東地區，因為這兩個地區的人均收入及支出相對高過內地其他省市，具發展潛質。」發展策略方面，鑒於華南消費模式與飲食習慣跟香港相近，因此集團會把香港的經營經驗應用在華南，深信成功營運的機會較高。至於華東地區，已嘗試在部份分店採用非自助模式的餐廳，初步結果顯示惠顧人次及人均消費皆取得滿意成績。因此，集團考慮此模式日後會拓展至華東地區所有分店，並有機會擴展至其他省市。

「目前大家樂在內地僅有126間分店，遠遠未能滿足華南及華東內二億人口市場。我們認為內地還有很大發展空間。今年計劃增加50間新店，當中內地佔30間；餘下20間在香港。雖然內地宏觀調控未見放鬆，但羅開光強調維持內地今年新增30間店舖目標不變，4月至8月已新開10家分店。

今年中、港兩地新增50間店舖，預計資本開支約1.5億元。集團手持現金約有8.5億元，連同5.3億元銀行信貸，已足以應付資本開支，毋須任何融資計劃。本地餐飲業面對三大成本高企問題，包括工資、食材及租金。大家樂（00341）首席執行官羅開光表示，將透過善用中央廚房、建立更多食肆品牌、改善食物處理支援系統，以進一步擴大消費群，及增加收入來源，達致盈利雙位數增長目標。另外，大家樂亦會積極提高食物及服務質素，以及提升餐廳檔次。

一個家族掌港兩大快餐龍頭

今年3月羅開光接替陳裕光擔任大家樂首席執行官，在任逾28年的陳裕光則退居幕後，以主席身分負責策劃工作。羅開光有信心勝任新職位，原因是其在集團亦擁有29年經驗，熟悉營運情況。事實上，羅開光與本港另一家快餐龍頭大快活（00052）主席羅開揚，份屬堂兄弟關係，皆為羅進興家族後人。

羅開光父親羅騰祥是羅進興的八子，於1968年創辦大家樂；1972年羅進興的九子羅芳祥創辦大快活。然而，羅騰祥退休後未有立即把大家樂交予兒子羅開光，而是由女婿陳裕光打理；直至2012年後者退休，羅氏後人才重掌大家樂。自此，羅開光將帶領大家樂與堂兄羅開揚的大快活打對台。雖然兩大快餐集團話事人有血統關係，但不會因而留手。羅開光強調：「我們仍繼續以大家樂最高的核心價值，包括積極為股東、消費者及員工爭取最大的回報及快樂泉源，作為管理原則。

須靠創意打造形象

接任首席執行官一職不久，由於大家樂推出售價高於鏞記的燒鵝飯而引起社會爭議。對此，羅開光一針見血地解釋，市場認為現時平民餐廳已不再平民。羅開光進一步解釋：「我們一向尋求創新，以迎合不同顧客口味，不時推出嶄新美食。「當時我們看見燒鵝飯深受外國遊客歡迎，為求顧客方便購買，因此旗下數間分店首推燒鵝飯，但引起社會爭議是我們始料不及。」自此，大家樂仍將不斷推新款式食物如素食、米線等，冀增加顧客的新鮮感。

事實上，創新是本港快餐業的必須發展路向。綜觀大快活經歷2003年「沙士」一役後，重新包裝公司形象及改善營運策略，積極吸引年輕人，以擴闊客戶群。透過翻新店舖並以明星擔任代言人，2003年11月以全新形象示人，營造一個充滿活力及衝勁的品牌。及至05/06年度，大快活盈利以倍數增長，由03/04年度370.4萬元躍升至04/05及05/06年度的3,746.6萬及7,508.3萬元，可見形象包裝及勇於革新對快餐業的重要性。